7 月 30 日早上，字节用一封邮件为一场长达十年的商业实验作出了解答：飞书与豆包产品团队合并，统一交由豆包负责人赵祺管理，谢欣改向赵祺汇报。飞书的市场与销售团队，则与火山引擎整合。
这场调整背后，是飞书用成立以来最高增速交出的一份成绩单。今年上半年，飞书不仅实现了营收与 ARR 的同比翻倍，更让 AI 深度嵌入业务。新增客户采购 AI 产品的比例已超九成，彻底跑通了 To B 端的 AI 变现路径。
业务的强劲增长与 AI 能力的验证，让飞书顺理成章地成为了字节跳动整体 AI 与云战略的核心落脚点。掌舵飞书整整十年的谢欣，也带领这块业务走到了迈向更大平台的关键节点。
四个月前，他在北大双创中心开讲，题目叫《How Did I Connect the Dots?》。 那些曾经被他亲手串联起来的“dots”，最终指向了哪里？
故事要回到十二年前，回到那通改变了许多人职业轨迹的电话。
公司即产品
2014 年 9 月 2 日，张一鸣给谢欣打了一个电话。
据谢欣多年后在飞书 People 发布会上的自述，张一鸣问他：“要不要考虑换个工作，到我这边来？”谢欣问去做什么，张一鸣答：“负责 HR，做 HR 负责人。”
谢欣当场拒绝了。他回忆自己当时的反应：“我现在是 CTO，让我到这么一个小公司去做个 HR，这个实在是差得有点远，还是算了吧。”
谢欣当时是酷讯旅游的 CTO。他毕业于北京大学计算机系，本硕连读。2011 年 7 月，他回北大暑期课堂讲《创业生活的跌宕起伏》，自大三进入”西门子学生圈”之前”毫无竞争力，唯一有的是认真”。
应聘微软时，他自制过一张”管理成长曲线图”，把图表上每个点与自己的管理经验一一对应，凭此进入微软亚洲工程院做项目经理。后来跳槽百度做网页搜索的核心工程师，他负责网页抓取器开发，还提出并带队做了一套”中国网站稳定性监控系统”，对全国上千万网站一天监控 24 次。
2007 年，他加入旅游搜索创业公司酷讯，负责技术。张一鸣那时就在他的团队里做搜索研发，从一个爬虫模块做起，一直做到酷讯技术委员会主席。2009 年，酷讯被 Expedia 旗下的 TripAdvisor 收购，谢欣留任，张一鸣离开，之后创办字节跳动。
在酷讯那几年，谢欣还有一项写代码之外的工作：上电视招人。为了给公司增加曝光，2010 到 2011 年间，他多次以酷讯副总裁的身份出现在天津卫视的招聘节目《非你莫属》上，想为公司招一名旅游体验师。
图源：搜狐网
腾讯视频留存的 2011 年 5 月节目单里，其中一期的看点写着：“屡遭应聘者拒绝谢欣伤不起”。当月月底的另一期，终于有一位应聘者成功拿下旅游体验师的职位。创业邦后来回顾这段经历时写道，在节目里，他”拥有坚定的招人准则，经常被其他人’逼入’困境，在’误解’中成为关注焦点”。
张一鸣没有放弃，后来又不止一次联系谢欣。他解释为什么一定要找一个 CTO 来做 HR：“战略很重要，但是团队也相当重要，我自己有切身体会的。酷讯和去哪儿竞争，方向很清楚，但是差距越来越大。”
三个月后，谢欣入职。他后来回忆下决心的理由：“今日头条能不能做成我不知道，但是我看好一鸣和这个团队。”
那时字节跳动约 300 人，谢欣是这家公司第一任 HR 负责人。他做的第一件事，是用工具画出全公司的组织架构图。据观察者网 2022 年报道，这套工具是他专门买来的。在此之前，公司内部对各部门之间的关系并没有清晰的认识，这张图第一次明确了 300 人的汇报关系。
这套 HR 方法论，他后来在 CSDN CTO 俱乐部分享过：与其等员工提离职再花几个小时挽留，不如平时预防。他要求经理们每月至少花两到三个小时，跟一线员工在咖啡馆这样的非正式环境里深谈，了解他们的真实想法和需求。实施后，部门离职率显著低于行业平均。
一封邮件与十个人
做 HR 的谢欣，先盯上的是工具。
2014 年 4 月，他在 QCon 全球软件开发大会上说：“这个工具一定是先进的工具，因为先进的工具，当你使用的时候，你不仅使用工具本身，也是不自觉地使用了先进的工作方式。”同一场演讲里，他还说了另一句：“我们用一些先进的工具来解决我们可能达不到的那种理想化状态。而工具的先进性，保证它实际上传达了一些先进的思想。”
谢欣所做的QCon报告，图源：搜狐
那时字节内部正在频繁更换办公工具。2012 年创立时用 Skype，之后换过微信企业号、Slack、钉钉。据品玩报道，一段时间内字节都是钉钉的典型客户；飞书官方后来的说法是，字节”一度是钉钉最大的客户”。飞书首席商业官林婵多年后的回忆是，国内外员工互相用不惯对方的软件，切换频繁到”一年换一个工具”的地步。
决裂发生在 2016 年前后。据晚点LatePost报道，字节曾向钉钉提出更多定制化功能，钉钉没有同意。一位飞书早期员工说，字节高层也反感钉钉面向管理者的产品思路，他们认为好的效率工具应该服务员工。
2016 年，时任 HRVP 的谢欣给张一鸣发了一封邮件，提出要给这家已有 1200 名员工的公司做一套好用的办公工具。那年年底，10 个人的 Lark 立项。
同年末，谢欣亲手写下 Lark 的产品说明书。据乱翻书潘乱考证，说明书里不少特点是对 Google Inbox 的反思和借鉴：Inbox 用 GTD 的思路做邮箱，Lark 用 GTD 的思路做即时通讯。这解释了早期飞书的形态：聊天消息全部靠左，把沟通内容当文档对待；工作流在聊天窗口里可以被逐条点掉，像收件箱里已读的邮件一样消失。
承接 Lark 的效率工程部（EE）更早存在。按飞书官方口径，EE 成立于 2014 年，第一任负责人是字节联合创始人梁汝波，团队最初由他带着一批有丰厚期权回报的老员工组建，一度被其他部门吐槽是公司内部的”养老部门”。
2016 年起，EE 对外招聘帖上写明的定位是”以字节跳动（今日头条）为试验对象，探索和改进现代企业机构交流沟通和业务开展效率的工具系统，成为国际顶级的效率工程团队”。Lark 立项后，EE 划入谢欣分管的企业服务部门，梁汝波负责 EE 和飞书产品，向谢欣汇报。
2019 年报道，字节给了 Lark 一个类似子公司的配置，这是内部唯一自带产品研发和商业化变现配置的部门。产品实际负责人是徐哲，GTD 工具 Doit.im 的创始人。加上研发负责人梁汝波，商业化变现负责人吴玮杰。三人都向谢欣汇报。2017 年，字节收购日程管理产品朝夕日历，其研发团队成为 Lark 的研发主力，原朝夕日历 CEO 程昊进入 Lark 体系，向徐哲汇报。
产品写得细，管产品的人盯得更细。据晚点LatePost 报道，谢欣过产品文档评审时，会关注中英文之间有没有空格、标点用得对不对。一位前员工说：“一些产品会把登录写成登陆，把账号写成帐号，这在飞书是绝不可能的。”
这与他在台下的样子是两个人。现实中的谢欣不善言辞，说话低声细语，但在社区里，像极了随时开炮、满身产品洁癖的处女座。这个”社区”，是飞书管理团队内部一个类似贴吧的社区，高层随时可以发帖指出产品哪里有问题，被点到的地方，对应部门不得不马上跟帖回应并改良，谢欣是这个社区里最活跃的一员。
市界 2023 年 3 月采访到的员工记得另一个群：内部有一个千人级别的”谢欣反馈群”，“一旦有老板的指令，就有小助手来’报’”。
立项之初，字节高层就明确：飞书不能仅是一款内部产品，应一开始就以对外商业化为目标，因为单纯的内部产品吸引不到最好的人才。字节管理层相信，真正好的内部产品，也能在市场上活下来。这套逻辑与亚马逊 AWS 相同，把内部开销变成收入。谢欣自己在 2025 年那次专访里说：“我们后来自己做，是因为找不到好的工具，我们出发时，就不是从ROI来考虑的。
Develop a company as a product
2015 年 11 月，张一鸣在微博上写下一行英文：“Develop a company as a product.”
在他看来，创业本质上是在同时打造两个产品：一个是服务用户的业务产品，另一个则是公司本身，而 CEO 就是这个“公司产品”的首席产品经理。
这句话，后来成了谢欣解释飞书底层逻辑的基石。飞书的启动页上，曾长期印着张一鸣的这句名言，紧接着的第二句则是谢欣自己的补充：“The tools we use shape the way we work.”（我们塑造了工具，而后工具塑造了我们。）
来源：飞书
2021 年 3 月，谢欣在混沌学园的演讲中详尽阐释了工具对组织的潜移默化：“我们选择工具，工具也在重塑我们。如果一家公司习惯用邮件沟通，互动必然偏慢；如果偏爱 PPT 展示，必然更看重形式；如果习惯用 Word 写作，则更倾向于个人创作。工具本身的物理属性，会暗中决定一个团队的行为范式。”
按飞书官方口径，2013 年团队百人左右时，字节就启用了 OKR，管理工具从 Word 换到 Wiki，再换到自研系统。
2017 年 4 月，张一鸣在源码资本「码会」演讲，题目是《做CEO要避免理性的自负》。他系统讲了”Context, not Control”：减少规则和审批，弱化层级和 title，公司内部不允许”老大”“某总”“老师”这类称呼。他还在台上披露了工具层面的家底：“我们有将近100个人内部工具开发团队，做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统，并且和内部使用的IM打通，方便大家互相查看。”他说，这些实践”在我们看来，是把公司当成产品来建设”。
来源：源码资本
这套理念的思想谱系，张一鸣本人在 2020 年 3 月 12 日致全体员工的信里做过交代：“我们坚持的’context, not control’的理念，受到Netflix的直接影响。当然也很大程度上跟哈耶克关于理性的自负的论述有关。”OKR 的实践，则受德鲁克目标管理的启发。
理念随后一条条变成产品功能。字节员工入职第一天，就能在系统里查看任意同事的 OKR、基本信息和汇报关系，张一鸣的 OKR 也对全员公开。公司实行双月 OKR，每两个月一次的”CEO面对面”上，张一鸣公布各产品线的运营数据，公开讲自己的 OKR 进度。因为用 OKR 而不是考勤管理人，飞书干脆没有做打卡功能。飞书还有一个微信和钉钉都不具备的设计：新入群的人可以查看群里的历史消息，方便临时组建的跨部门团队快速对齐上下文。
飞书官方对这套打法的解释是：“在 Context 下，人人都能接受全部信息，更多的人能参与讨论，独立思考，集体决策，组织不再只依靠最上面的一台超级计算机来做决策。”
这些功能背后的判断，谢欣在 2021 年 5 月的春季未来无限大会上点破过：“工具对于组织的价值是被严重低估的。但恰是这个最容易被忽视的工具，反而是最有潜力提升组织的方式。”
2017 年 3 月，Lark 开始在效率工程团队内部试用，半年后推广到全公司，当年年底全线上线，逐步取代钉钉。2018 年，字节开始邀请少量外部合作伙伴试用。到 2018 年，这家公司所有人都搬上了自己造的工具。
工具在自己的公司里跑通了。下一步，是把它卖给别的公司。
先进团队，先用飞书
先去海的对面
2019 年 3 月 6 日，美国科技媒体 The Information 发出一篇独家报道：字节跳动正准备在美国推出一款名为 Lark 的办公应用，挑战 Slack。那个月，字节在新加坡注册了子公司 Lark Technologies，在硅谷设立了办公室。
4 月初，Lark 正式上线，首站美国，对标 Slack 和谷歌的 G Suite，而不是国内的钉钉。上线即分出免费、标准、商业、企业四档版本，从一开始就收费。
不对标钉钉，不只是市场判断，也是产品思路的分野。晚点 LatePost 的报道《复盘飞书七年》引述一位飞书早期员工的回忆：“字节高层反感钉钉面向管理者的产品思路，他们认为好的效率工具应服务员工。”
为什么先去海外？飞书首席商业官林婵后来在一次采访中说：“当时就是为了适应公司在全球的高速发展，如果公司不做出海这件事，就不会有飞书。”更现实的理由是国内已无空地：那年 6 月，钉钉宣布用户破 2 亿，企业微信月活 3000 万。一位字节前员工对媒体说得更直接：国内企业不愿意付费，所以先做海外。
Lark 刻意低调，上线五个月，没有开过一场正式发布会。2019 年 10 月 31 日，首席商务官吴玮杰出现在深圳的”巡洋计划”开发者大赛上，把 Zoho、G Suite、O