一只叫 Microduck 的机器鸭在 X 上刷屏了。
它由 Hugging Face 旗下的 Pollen Robotics 设计，售价 399 美元。上线后，高峰期平均每 4 秒卖出一台，5 天预售突破 1 万台，订单额超过 500 万美元。目前交付已经排到了明年。
它会走路、踢球、滑轮滑，摔倒后还能自己爬起来。对普通用户来说，这是一只足够可爱、足够好玩的机器鸭；对开发者来说，它又是一套可以训练、修改和二次开发的机器人平台。
把这只鸭子从原型变成实物的，是一家深圳公司 Seeed Studio（矽递科技）。
过去近二十年里，他们长期站在硬件创业链条最靠近制造的一端：从开源硬件、开发板和模组，到今天的 AI 硬件和机器人，见过大量项目从一个原型开始，进入小批量生产，也见过更多产品在真正量产之前就停了下来。
从他们的视角来看，今天的硬件创业已经发生了很大的变化。创始人潘昊现在最常说的是，劝大家不要做硬件。
他的意思是，不要从头造硬件。先来深圳看一圈，了解现有硬件已经能做到什么，找到合适的设备，先把自己的软件和算法跑起来。创业者真正的价值创造，应该发生在供应链之外。
「把东西做出来」越来越容易，硬件创业真正困难的部分是什么？是产品定义，是供应链，是成本控制，是量产，还是找到一个真正存在的需求？
Microduck 提供了一个很好的切口。399 美元的机器鸭背后，也是今天这一轮硬件创业变化的一个缩影。
我们和 Seeed Studio 团队聊了聊，想知道在他们的视角里，新一代创业者正在怎么做产品，哪些能力已经可以直接借用，哪些坑依然绕不过去，以及当硬件的门槛不断降低之后，创业者真正应该把时间花在哪里。
01
出圈的关键，
是合适的形态和价格
Q：Microduck 现在预售数量破万了，这个结果符合你们的预期吗？
潘昊：这个鸭子会火，有些预料。但没想到会火成这样，连科技圈外都在关注，这是始料未及的。
Q：现在回头看，它的出圈有哪些可总结的规律？
潘昊：有几个关键点，跟现在具身智能的做法不太一样。
第一，它不是功能性的东西，不是为了证明技术、证明性能。这个作者更像匹诺曹他爸：要做一个有意思的、像自己孩子一样的东西，一个自己喜爱、倾注了感情的东西。
这让它的产品定义、形态，跟市面上的机器人不一样。比如你请个人形回家，晚上起床不小心看到，可能吓一跳，侵入感太强。但一只鸭子，你会觉得像宠物，比很多机械更有灵性。你看它动的方式，我们都知道它是一堆舵机加控制器，但它动起来像一个小小生物，像一个硅基生物。这是第一点，让更多人愿意接受和了解它。
第二，它的成本比普通具身机器人便宜很多。一台人形几万、几十万，一个鸭子 2000 块，大家突然发现，这么可爱的东西，我稍微付出一个可接受的代价，就能拥有它。大家从旁观者变成了参与者。
我觉得这两点比较关键。大家都有的逻辑是：我买一台机器人，去训练它。以前是一群学者、研究员围着一两台机器人，现在一个人可以有一堆机器人去训练，整个 sim-to-real 的成本降了。
我们自己也在做更大型的机器人，带出去参展或操持它，很担心安全问题、负重问题。但小鸭子人畜无害，让参与训练、复现成果的成本都降低了。
首先，科研、researcher 这个内圈，看到鸭子就变成传播者，再到外圈，最后到 C 端，大家都想要。这个过程挺顺畅。
Q：所以第一批目标受众，或者第一批对它感兴趣的，是 researcher 群体？
潘昊：对。宣发的时候并没有太多媒体配合，就在 Hugging Face 官网，关注 Hugging Face 的就是各种 researcher、从事大模型研究的人。
第一波真正能把它用好的人，应该还是研究者，或者有一定的工程或大模型背景。C 端会逐渐分成两类人：做 APP 的和用 APP 的。有人在同一套硬件上开发 App，有人直接使用 App。第一批机器交付时，普通用户能直接使用的 App 可能还不多，但会持续演进，用户也可以训练它。
Q：399 美金的价格，确实比其他用于 research 的机器人显著降低。但小鸭子里工程挺复杂，比如 15 个电机、一个摄像头，还有激光雷达。你们怎么把价格打得这么低？成本省在哪？
潘昊：跟传统机器人相比，有几个范式区别。
比如，很多人形机器人，可能首先卖给科研，科研采购是低频的，属于高成本采购，需要招标，交易成本很高。
到了鸭子，基本是 D2C，直接到用户，中间没有太多代理商。定价非常激进，鸭子没有太多利润空间：大家复刻、手搓的成本比整体售价贵太多。
我们自己怎么做？整体优化，包括以这样的量去上游谈判。
Q：人形形态跟 Microduck 这种小型桌面机器人，哪条路线更容易规模化出货？
潘昊：越便宜越容易出货。门槛越低，参与人越多。这是其中一个要素。
还有一个重要要素是它的「Why」。
在深圳，很多创业者过于注重「How」而忽略「Why」。人形形态上，比如我买的原因是什么？我花 20 万请个人形回去，干啥？让他叠衣服？普通人是想不通的。
我无法说服我妈花 20 万买机器人回去帮她叠衣服，那你能说服谁？20 万的门槛要去解决谁的问题？
而小鸭子 2000 块解决的是什么问题？它能解决的问题多多了。哪怕当高级手办、玩具、宠物，它都是可行的消费。当然核心还是具身智能的训练，然后其它用户可以尝试当成可以训练的机器人宠物。
我们需要去回答，机器人今天能把什么活干了？
左为桌面机器人 Reachy Mini，右为机器鸭 Microduck，都是 Pollen Robotics 的作品｜图片来源：Pollen Robotics
比如之前 Reachy Mini，最直接就是在各种服务业、零售发挥作用。有前台我放一个，至少让客户有更好观感，也就一两千块钱，简直是生产力工具。
它还能帮我排位，跟客户沟通、取号，就很好了。机械臂也是，以前 10 万块，现在 1 万块，几千块能把某件事干了，更容易起量。
Q：Microduck 如果三年后还在的话，靠的是什么？
潘昊：关键点是，它不是一个硬件而已，现在已经成了一个文化现象。
即使不是文化现象，按原计划，它应该是一个具身的数据载体：大家训练这一堆东西，因为上面有大量模型，导致大家都愿意继续用这个鸭子。
每个人可以把它用在不同的 WHY 上。每个人定义的 WHY，才是接下来最有价值和最有魅力的地方。
我一直强调的观点：硬件的价值在硬件之外。
02
帮创业者造硬件，
但不替他们定义产品
Q：Seeed Studio 在整个硬件链条里具体扮演什么角色？
潘昊：我们跟海外客户，或者说跟客户的共创过程，往往是客户聚焦在自己的设计、know-how、软件。
我们希望客户不要只跟我们画张图，而是自己也是个创客，可以手搓出原型，再给我们看，沟通成本会低很多。我们拒绝了很多只拿一个想法来找我们的。
很多客户是拿原型机来找我们，而且原型很多也用了我们的开源硬件，跟我们的供应链兼容。
所以我们是他最好、也最快的 scale up 的合作伙伴。
Hugging Face 几年前就收购了 Pollen Robotics。我们跟 Hugging Face 的合作，实际上是在收购之后：他们开始有更多资源、更强意愿去做各种具身开源机器人，这是起点。
但我们跟 Pollen Robotics 的合作很早，因为他们是我们的客户，用我们的开源硬件做早期开发，很早就知道我们。
Q：Hugging Face 找到你们时，机器人本身就是鸭子形态吗？还是讨论之后演变成鸭子？
潘昊：找到我们的时候就是鸭子。
Q：其他合作细节上，大家是默契地达成共识吗？
潘昊：基本很默契。他知道我们的边界和能力，我们也非常尊重他们的想法，配合非常默契。
Q：你们自研和采购的边界是怎么定的？
潘昊：零件基本不会自研。比如要芯片、要摄像头，成熟的我们来整合，但会把它做成模组，让用户方便使用。
我们往上下都在做得更完善，让用户团队可以变小。他不需要光学、热学专业工程师，只要基于我们的开源硬件，有个想法、有算法、有市场影响力，就可以跟我们轻盈合作。
这其实跟软件有点像。软件从什么都要自己做，到 IaaS、PaaS、SaaS；我们也是 Manufacture as a Service。但起点是，你还是要从开发时基于我们这套东西做一个框架。
Q：选合作伙伴的时候，你们关注什么？
潘昊：产品本身的品味加上影响力。我们会看很多直接和间接的指标，一个有影响力的开源项目来找我们，或者一个人已经聚集了很多用户，基于被验证的需求做产品，这些都是信号。比如 Hugging Face 就有很强的影响力，用机器人承载数据、形成飞轮，逻辑上很成立。团队也都是很纯粹的 maker，沟通直接，做的产品也有差异化。
我们不一定会选最大的客户，反而会看更有潜力的产品。最大的也不一定找我们，通常会自己建立完整团队，或者找立讯精密这样的公司。而且很多偏纯消费品，这不是我们感兴趣的方向。
还有很关键的一点，就是对方哪方面能力强。如果这个团队有很强的硬件之外的能力，比如软件、设计、数据、垂直行业经验，或者在某个国家和地区有独特影响力，我们会更愿意合作。硬件只是他的基石，不是全部。我们把基石做好，双方的分工就很明确。
假如他说「我什么都没有，只想做一只比这只鸭子更强的鸭子」，意义就不大了。
Q：为什么对纯消费品兴趣不大？
潘昊：首先，纯消费品成功概率比较小，很容易昙花一现。纯消费品往往需要非常 aggressive 的团队才能做好。
我们更愿意做一些不那么热门，但有意义、有影响力的产品：各种垂直细分领域的探索、各种形态的探索，这更值得做。
我们对消费品的判断是用来满足欲望，而不是创造价值。
我们擅长的还是把新技术实现、推广出去。新技术的逻辑肯定是先从 researcher 出发，然后到 B，最后才是 C。宁愿先做 B 的事。C 的事可能已经卷得不行。
Q：你们一直在服务前沿开发者，但产品成熟后会进入更大众的市场，那部分生意可能被别人拿走，会遗憾吗？
潘昊：这是两个问题。一是市场大了之后，还是不是我们的市场？每个企业都有自己的火力范围。我们本来就以科技圈和 Maker 为核心，不擅长消费者也很正常。某个 B 端行业起来，我们不了解，也不该去吃那份利润。
第二，我们不做这个市场，不代表客户不做这个市场。我们的使命是帮客户去赢下这个市场。一起探索、证明一件事之后，如果大型硬件公司或大厂来复制，我们愿意和小团队一起跟大对手竞争。
比如 Microduck 出来后，一定会出现很多仿品。但三年后再看，它不应该已经被干掉，而应该仍然是具身形态的重要选择之一。
Q：有没有想过自己上台做产品，不只是作为幕后合作伙伴？
潘昊：我们还是舞台，不必成为演员。我们也没有躲在幕后，愿意谈舞台怎样运作。但不能抢演员的工作，演员有自己的受众。
03
创业者直接找工厂，
为什么行不通？
Q：如果一个创业者直接找工厂，不经过你们，会遇到什么问题？
潘昊：最直接的是大部分工厂不愿意理他。
工厂思维是量越大越好，对方公司越大越好。你如果是苹果，名片一递，马上围着你转。
也有可能是，工厂起初愿意配合，但后面合作着，发现你这个东西怎么老干不出来，逐步建立的信任就坍塌了。
大家都要付出和投入，中间需要建立信任的机制。我们其实是把两边连起来。我们把各种小工厂、大工厂整合，因为整合了小的碎片化需求，把中间共性部分剥离出来集中采购。
哪怕我提需求，也提专业需求；我下订单，也有专业保证，你不用担心对方收不到钱。
但不是所有产品都适合通过我们。比如有些确实融了很多钱，就愿意直接上；或者有很专业的项目经理。路径很多，我们只是其中一种。
Q：MicroDuck 自己对接供应商时，也遇到过类似问题吗？
潘昊：通过我们效率可能高很多。
你今天哪怕买一根线，找谁买？线没有很明确的标准和品牌，找大厂还是小厂，提的要求、各种安规合规，都要磋商很久。
但这只是一根线，你的精力要耗费在这根线上吗？还是更应该放在产品结构设计、社区互动、核心算法上？
对我们来说，这根线可能买了 1000 次了。我们其实是机器人供应链的严选，是一条已验证的路径。
团队的聚焦、价值创造不应该在供应链上，而在之外。我们开玩笑讲，中国团队能把东西做便宜，美国团队擅长把东西卖贵，那美国团队就不要天天来干把东西做便宜的事。
Q：Microduck 的形态不像手机和平板已经有流程化、成熟的流水线。但凡涉及创新形态和技术，很难找到一个完全能理解需求的工厂去对接？
潘昊：对，它背后不是一个工厂，而是工厂套工厂套工厂。比如我要一根线，线的上游可能又是塑胶、铜皮，像一棵树。
大家都在谈事、谈怎么做，但在我看来，还是关系、信任和信心的问题。每个链条上是否信任上下游，上下游是否都有信心认为这个产品有潜力。
但这个信息传导很难。比如可穿戴设备火之前，一个做塑胶的工厂，他哪理解这个事。
而且这个关系还有一个更合理且脆弱的地方：本来你跟供应商说好今天做这个东西，然后供应商某天告诉你，我接了个大单、重要客户，没法服务你了，或者交期会很长。
你也不能阻止别人去挣钱。这样的事不是一件，而是在你的供应链里每个环节都可能出现。如果你人在旧金山，对供应链都不熟悉，怎么处理？
像当年 Pebble Watch，是早期智能手表的代表，在 Kickstarter 上募了 1000 多万美金。创始人 Eric Migicovsky 说，为了做第一代原型机，他本人以及三名硬件团队成员曾经前后大约六个月都住在深圳工厂附近。
当时他已经募了 1000 多万美金，完全有刚性需求，已经证明这个品类，他跟供应商谈，大家都知道数量够大，而且有投资、各巨头都在，依然有这么多问题。
他当时已经卖了一两万只表，但如果数量更少的品牌呢？而且他们当时拿两万只表订单去找做手表的厂，很多手表厂也会觉得这只是一个小单。更不要谈智能手表，我还要给你单独开模。这其实是巨大的鸿沟。
04
要学会把产品「托孤」给硬件厂商
Q：硅谷负责产品、深圳完成制造，已经是一种成熟的协作模式了吗？
潘昊：对我们来说是比较成熟的模式，但对整个硅谷加深圳，我不敢说，因为我们很有局限性和偏见。
最自然的硅谷态度是：我今天融了一大笔钱，要找个地方生产。有人试过新加坡、马来西亚，甚至印度，也有人试美国。最后发现，还是跟中国密切合作的团队能打胜仗、能占领市场，这是最终结果。
有了这个结果，会发生两种可能性：一种是华人跑到美国，以华人为中心创业，最后把市场吃下来，像 Anker 这些，往外走、出海；另一种，硅谷有些团队也招华人进来，然后跟深圳、跟中国发生更多强联动。
因为它不是简单的买卖关系，不像我来中国采购一个零件，把品质标准验完就结束。它其实很像「托孤」，把我的小孩或宠物托付给值得信任的合作伙伴，因为要从无到有，中间可能有各种问题，大家得当成一个团队去解决。
上一波有很多团队来深圳，铩羽而归，花了很多钱，东西做不出来：他们并没有尊重我们的 factory smart。很多一线制造经验没有写在书本上。看上去很普通的工人，反而可能给你很多指导。
但硅谷身价很高的工程师到了现场，是颐指气使，还是虚心请教、平心合作？这非常影响结果。
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